Страх – отличная мотивация. Мотивация страхом: от негатива к позитиву Мотивация основанная на страхе
Мотивация это побуждение к действию. Цель мотивации заинтересовать работника в результате своего туда, повысить производительность и удовлетворить работников результатами своего труда.
Негативная и позитивная мотивация
Существует негативная мотивация и позитивная, материальная и нематериальная. Система мотивации по идее должна ненавязчиво «заставить» человека работать более продуктивно. Во многих компаниях преобладает материальная составляющая мотивационной системы, в некоторых - нематериальная. Материальная мотивация включает в себя разного рода финансовые поощрения: премии, бонусы, ценные подарки, оплату мобильной связи и расходов на транспорт и т. д.. Нематериальная составляющая поощрения - это грамоты, фото на доске почета, внутренние тренинги и повышение квалификации за счет компании и т. д.
Позитивная мотивация воздействует на положительные стороны человеческой личности, основывается на положительных стимулах. На энтузиазме и соревновательности; на вере в возможности и силы другого человека; ответственности за свои дела и проекты; вознаграждение успехом, признанием группой заслуг; на организованности и привычке хорошо и продуктивно работать, она сохраняется на гораздо большее время, чем негативная. Основана на теории Y понимающую человека как самостоятельное существо, ответсвенное за свои дела обладающее внутренней мотивацией и амбициями, хотят проявить и показать свои способности.
Негативная мотивация основана в основном на страхе. Страхе потерять имеющееся, или обещанное; страхе быть неприятным группой, или опозориться передней, страхе наказания; а также на чувстве недовольства собой; на чувстве вины. Негативная мотивация оказывает давление на слабые стороны человеческой личности, она гораздо проще в исполнении, именно поэтому, к сожалению, она часто применяют в российских компаниях. У нас традиционно используются больше система наказания, основанная на штрафах, выговорах, угрозе увольнения, лишении премий, т.е. на запугивании. Основана она на теории X, понимающей человека как ленивое существо, который по возможности будет избегать работы нуждающееся в постоянном контроле и кнуте. «Среди разнообразных методов мотивации самым простым и наименее затратным является мотивация страхом» (Н.Алексеев. Мотивация страхом или практическое приложении теории X для среднего класса Управление развитием персонала, N 3, 2006).
Экономическая мотивация и мотивация страхом
Часто руководители при приеме на работу руководствуются немного другими критериями, чем квалификация, опыт работы и лояльность к компании и руководству. Некоторые причины, почему это происходит, перечислены a . Нередко на высокие и средние посты в больших компаниях берут детей и родственников чиновников, и высокопоставленных военных, что дает некоторую гарантию устойчивости и дальнейшего нормального существования организации.
А на рабочий класс, вообще, обычно особого внимания не обращают, ему платят крошечную зарплату, потому как таких рабочих вообще очень легко заменить, часто на их место берут людей из бывшего СССР и других работников, которые не настаивают на большой зарплате и нормальных условиях проживания. И компании часто не обращают внимание на то, в каких условиях работает этот самый рабочий класс,и скольких денег стоит обучение персонала, поскольку обучение в основном происходит в работе, более опытные учат новых, причем в абсолютном большинстве случаев это обучение для работодателя не стоит ни копейки, работники сами обучают друг - друга.Несмотря на это перовое время работник естественно работает не очень хорошо, но это собственно никого не волнует. Зарплата шахтера, чистильщика резервуаров(от нефтепродуктов), работника в цехе с ртутью составляет около 17-20 тысяч (кое-где немного больше). Эти работы кстати еще опасны для здоровья.Зарплата токаря 10-15 тысяч.Поэтому у нас и вырождаются рабочий класс.
Кроме того, наше общество- общество с низким уровнем так называемого «экономического доверия». А при приеме на работу работодатель выбирает людей по блату, или надежных, т.е. таких, которые не перебегут с его секретами в другую компанию, или за деньги не расскажет эти секреты, не расскажет о зарплате в конверте, нарушениях трудового кодекса и налогового законодательства и т.д. Кроме того, обычно средний класс выделяют по выполняемой работе и образованию.
Качество образования у нас постоянно падает. Отечественные менеджеры и представители так называемого среднего класса сильно отличается от аналогичной социальной страты в странах с развитой экономикой, там, где хорошее образование и высокая квалификация служат гарантией стабильности и успеха в жизни и карьере. У нас такие же менеджеры среднего звена располагают меньшими альтернативными возможностями для трудоустройства и сохранением прежнего уровня зарплаты при уходе из компании. В связи с этим руководители часто используют мотивацию страхом и позволяют себе не совсем некорректное и неправильное поведение по отношению к сотрудникам: кричать на работников и лишать их времени на отдых и обед. Беда в том, что она вызывает негативные эмоции и ассоциации, и часто воспринимается как некая инвестиция в право свободы, причем постепенно работники начинают все меньше и меньше реагировать на наказания.
Кроме этого мотивация страхом имеет еще ряд важных моментов. В принципе любой человек испытывает и знает страх. Страх нужен для благополучного биологического и социального существования индивида. Все кто, испытывает эту эмоцию, стараются преодолеть ее негативное воздействие. Реакция страха провоцирует выброс в кровь адреналина, это приводит к усилению работы мышц, мозга, и даже улучшает работу рецепторов, но это явление временное. Позитивное влияние мотивации страхом быстро улетучиваться и следовательно в кратковременном периоде ее использовать возможно, но ни как не на долгосрочной перспективе. Кроме того трах сильно выраженный может оказывать влияние на способность думать рационально, вызывать панику, агрессию, ступор, зацикливание на предмете страха, тремор. Из-за сильной реакции на страх усиливается мышечное напряжения, иногда начинается усиленное потоотделение, рвота, речь становиться невыразительной, лексикон резко уменьшается.
А перманентный страх (стресс) подавляет иммунную систему организма, подавляет ее, что приводит к ухудшению здоровья. Под его воздействием могут развиться и усугубиться такие серьезные болезни как астма, рак, диабет, язвенная болезнь желудка и кишечника, воспаление кишечника, он также провоцирует отложения в сосудах. Постоянный страх искажает влияние действия инстинкта самосохранения, что приводит к непредвиденным последствиям. А те кто испытывает страх, выделяют особый запах, который неосознанно чувствуются всеми присутствующими и влияет и на них. Поэтому мотивацию страхом надо использовать очень осторожно, она может не только не принести результата, а даже приносить вред.
Известно, что для поддержания человека в тонусе, нормальное соотношение хороших новостей к плохим, и соотношение похвала критика примерно должно быть 5:1. Но часто российские работодатели забывают о пряниках, применяя только штрафы, выговоры лишение различных бонусов и другие наказания. Дело еще и в том, что, наши люди как правило, малосознательны, малоактивны и ленивы и эта мотивация часто правильна, и адекватная. Человеку нужно указание сверху, и причем указывать подробности того, что он должен делать, а что нет. И использование страха и наказаний это скорее необходимость. Установлению таких особенностей в менталитете способствовала крепкая царская власть и поздно отмененное крепостное право. Но у тех, на кого влияние хорошей мотивации действует меньше надо ее развивать, а не использовать негатив.
К тому же, в любой компании существуют люди, на которых не действует мотивация страхом. Такие люди, сами прекрасно могут сами себя мотивировать. А у нас любят, не разбираясь грести всех под одну гребенку. И именно на них надо ориентироваться компании, это и есть лучшие будущие руководители и лучшие работники. И не потому, что на них тратиться меньше денег на мотивацию. Именно они способны принести креативные идеи, рационализаторские предложения, и работать сами, без пинка. Оплата труда, производящаяся на основе компетентности работника, качественности и своевременности выполнения его задач, необходимых для развития и улучшения продукции и самой организации в условиях высокой конкуренции; портрет на доске почета. Награждение ценными подарками и почетными грамотами; вовлеченность сотрудников в жизнь компании; хорошие отношения с коллегами своими руководителями; звание лучшего по профессии, лучшего работника месяца, года; и правильный стиль руководства дают гораздо больший эффект, чем мотивация страхом. Кроме того, нематериальная составляющая мотивационной системы обходиться дешевле и действует часто гораздо лучше, чем материальная.
id="leftmenu">Что такое мотивация страхом: пережиток прошлого или неотъемлемая составляющая любой, даже сверхсовременной системы мотивации? В каких формах она может проявляться и в каких условиях эффективна? Попробуем разобраться.
Современный набирающий популярность подход к менеджменту предлагает избавиться от таких инструментов мотивации, как штрафы, депремирование и прочие разновидности наказания сотрудников за невыполнение должностных функций или недостижение установленных показателей. Сторонников такого подхода можно условно назвать приверженцами позитивистского менеджмента, основанного на биологическом явлении положительного тропизма -стремлении живых организмов к приятному и полезному.
Пример
В организациях, практикующих позитивистский менеджмент, сотрудникам всегда выплачивают премию. Даже если работник не выполнил план, но при этом много трудился, старался, оставался на работе по вечерам - это вознаграждается хотя бы небольшой выплатой. В этом есть логика: оклад «молчит» о том, как трудился работник, а премия «сообщает» о зонах и степени его эффективности, дополнительно являясь формой обратной связи.
Позитивистский менеджмент не оставляет места негативным стимулам, критике - любым действиям, которые могли бы обидеть человека, вызвать у него чувство тревоги. Многие компании отказались не только от снижения премий и критики, но и от оценивания действий подчиненных (поскольку оценки можно истолковать как критику). Немаловажную роль в этом сыграл коучинговый подход к управлению. Джон Уитмор, известный мастер коучинга, в своей книге советует руководителям не применять в разговоре с подчиненным вопрос «почему?», подразумевающий критику и провоцирующий защитную реакцию.
Негативистский менеджмент, напротив, предлагает работнику свободу действий, ограниченную «снизу» негативными стимулами: порицаниями, лишением благ и, вообще, чего-либо приятного. При этом движение «вверх», к позитивному полюсу мотивации ничем не подкрепляется, система не создает положительного тропизма - позитивных, привлекательных мотивов. Приверженцам негативистского менеджмента важно лишь предотвратить неправильные действия работника, а способы и количество правильных действий их не волнуют - они не ожидают от персонала высоких достижений.
Характерные для данного подхода к управлению способы мотивации основаны на явлении негативного тропизма, когда организм стремится избежать всего неприятного, раздражающего и пугающего. На этом явлении основана мотивация в системах, где цена ошибки очень высока: в армии, на атомных станциях и других генерирующих предприятиях. Вознаграждений на такой работе мало, или цена их весьма высока, зато подробно расписаны ограничения и санкции за нарушение регламентов. В бизнесе такое встречается все реже и, как правило, в условиях «рынка работодателя»: при безработице или дефиците привлекательных вакансий на рынке труда, когда главное вознаграждение для работника - работа, а главное и единственное порицание - увольнение.
Между двумя противоположными системами находится нечто среднее: система, сочетающая позитивный полюс мотивации («стремление к...») с негативным («бегство от...»). Например, на советских предприятиях имели место следующие мотивацион-ные диады, состоящие из противоположных аспектов:
- премия (как правило, гарантированная) и механизм депре-мирования;
- прогрессивка (в переводе на современный язык - что-то вроде премии за выполнение KPI) и механизм ее снижения;
- льготы, полагающиеся за лучшие показатели в работе (путевка на юг, первоочередное получение жилья), и механизмы лишения таких льгот.
Наше общество прошло через позитивные формы мотивации при социализме и через негативные при становлении капитализма в 1990-х гг. Перед кризисом 2008 г. можно было наблюдать зарождение позитивных форм мотивации в чистом виде не только в иностранных компаниях, но в и отечественных организациях. В период текущего кризиса у последних наблюдается частичный возврат к негативным формам мотивации, что делает общую картину смешанной: в большинстве компаний применяется схема поощрения и наказания, и лишь у компаний - носителей западных брендов по-прежнему можно наблюдать позитивистский менеджмент в чистом виде.
Рассмотрим характерные для современной бизнес-практики методы негативистской мотивации и оптимальные пути их применения с учетом существующих ограничений.
Депремирование
Трудовое законодательство и забота о репутации работодателя, особенно в условиях «рынка кандидата», - два препятствия для прямого использования современными российскими компаниями большинства методов негативистской мотивации. Лшутилибо эти методы не соответствуют традициям бренда и ценностям акционеров, либо запрещены законом: например, Трудовой кодекс РФ запрещает штрафовать работника, оставляя работодателю лишь несколько оснований для его увольнения и порицания, не уменьшающие размер зарплаты. По этим причинам сегодня не-гативистская мотивация существует преимущественно в форме косвенных методов. Самый распространенный из них - «гарантированная» (постоянная) премия. Этот метод основан на двойном обмане:
- кандидат, привлеченный объявлением о вакансии, где предлагается искомый уровень зарплаты, приезжает в компанию для прохождения собеседования или оформления трудовых отношений. На месте он узнает, что получит указанный уровень зарплаты, но не в виде твердого оклада, а в виде меньшего оклада и постоянно выплачиваемой премии;
- из первого обмана вытекает второй: оказывается, премия не такая уж и постоянная, ее размер максимален только при положительной результативности работника, а при нарушении им дисциплины, снижении производительности труда снижается (либо вознаграждение не выплачивается вовсе). Тем самым достигается эффект штрафа через депремирование.
Ограничения в применении
Неполучение или недополучение работником премии может привести к резкой демотивации и послужить причиной его ухода из компании.
Что делать?
При использовании для конкретной должности схемы оплаты труда «оклад плюс премия» лучше сразу предлагать кандидатам на эту позицию на собеседовании номинальный, то есть максимально возможный, уровень зарплаты, превышающий ожидаемый. Это уравновесит риск недополучения вознаграждения при вероятном снижении премии. Если на «гарантированную» премию переводят сотрудника, уже проработавшего какое-то время на окладе (предположим, получаемый им оклад 45 тыс. руб. руководство решает заменить окладом 30 тыс. руб. и премией в размере 15 тыс. руб.), желательно компенсировать его риск более высокой премией. Такая система лучше сбалансирована: работник может либо потерять в зарплате, либо получить больше.
Порицания и взыскания
Наряду с косвенными существуют и прямые методы негати-вистской мотивации - всевозможные порицания и взыскания.
Ограничения в применении
Лишь немногие работодатели решаются оформлять их надлежащим образом, чтобы использовать в дальнейшем для увольнения за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей (ст. 81.5 ТК РФ). Это объяснимо: большинство менеджеров лояльны по отношению к своему коллективу, озабочены вопросом создания команды, хотят ощущать себя ее частью, а накопление приказов с взысканиями выглядит как сбор досье и лицемерие.
Что делать?
В помощь руководителям HR-менеджер может предложить корпоративный кодекс. Как известно, это не обязательный документ, ведь о взысканиях и поощрениях говорится в Правилах внутреннеготрудовогораспорядка, которые в соответствии с законом должна иметь любая организация. Однако в корпоративном кодексе отражается не буква, а дух закона. В этом документе работодатель задает «правила игры», формулирует свои ожидания от работника и честно предупреждает, за что он будет его поощрять или порицать.
В одних компаниях кодекс написан в форме обращения к работнику от лица сотрудников компании, например: «Мы работаем для того, чтобы снять с наших клиентов значительную часть забот», в других - от лица работодателя (компании). Текст кодекса, нередко изложенный в стиле письма другу, разъясняет работнику действия, которые расцениваются руководством как правильные и поощряются, а также условия порицания за ошибки и неэффективное поведение, например: «Мы всеми законными способами порицаем недисциплинированных работников», «Компания ожидает от вас профессиональной самоотдачи, которая вознаграждается в соответствии с утвержденным Положением о премировании», «Компания в лице менеджеров на каждом уровне применяет все разрешенные законодательством способы порицания и наказания за недисциплинированность, халатность в сфере безопасности труда и противопожарной безопасности, неэффективный труд».
При условии грамотного внедрения кодекса каждый менеджер компании, независимо от его личной позиции по отношению к подчиненному, будет применять к нему моральные порицания в случае нарушения установленных правил поведения. И это уже не будет выглядеть лицемерием.
Мотивация страхом лишения благ
Даже в отсутствие в системе мотивации специальных средств, вызывающих отрицательный тропизм, он все равно есть, - это страх (сильные опасения, волнение). Притом чем сильнее применяемые в моти-вационной системе способы вызвать положительный тропизм - стремление работника к привлекательным мотивам, тем в большей степени развиваются у него опасения по поводу увольнения, неполучения бонуса, потери достигнутого уровня потребления, комфорта и т. д.
Пример
Руководитель одной компании хотел избавиться от неэффективной сотрудницы и всячески подталкивал ее к увольнению по собственному желанию. Однако она категорически отказывалась увольняться. Побеседовав с ней, менеджер по персоналу выяснил причину такого упорства: оказывается, женщине очень нравился офис компании, и она хотелапродолжать работать именно в нем.
В условиях очевидного отсутствия негативных стимулов отрицательный полюс мотивации все равно присутствует в любой системе, но неявно, как представление «если не будет хорошо, то это уже плохо». Это очень отчетливо понимают сторонники позитивистской мотивации. Выстраивая бонусные системы с высоким уровнем вознаграждения, они формируют у работника и высокий уровень ожиданий, достижение которого не гарантировано, но возможно.
Ограничения в применении
Существует так называемый закон роста человеческих потребностей. Позитивистская мотивация очень способствовала росту потребностей менеджеров в отношении размера бонусов. Годами длившийся «разгон» мотивации привел к тому, что размер вознаграждений, получаемых менеджерами крупных организаций, в некоторых странах стал влиять на состояние экономики, не говоря уж о социальных и моральных аспектах социального неравенства: одни теряют жилье и работу, в то время как другие зарабатывают миллионы.
Растут и нематериальные потребности: амбиции, статусные привычки, качество потребления. Потери в этой сфере также связаны с сильными опасениями по поводу общественного осуждения, потери уважения окружающих.
Пример
Менеджер начал зарабатывать больше и переехал с семьей на жительство в коттеджный поселок, сменил машину на более престижную, перевел детей в элитную школу и т. д. Однако в период экономического кризиса он не смог поддерживать такой уровень жизни, ему пришлось снизить расходы, переехать обратно в квартиру, продать машину. Теперь он избегает встреч спрежними знакомыми, чтобы не видеть их удивленных или сочувствующих взглядов и не слышать неприятных вопросов.
Что делать?
Фактором, сдерживающим рост потребностей и позволяющим сэкономить деньги работодателя на позитивную мотивацию, могло бы стать наличие в мотивационной системе негативных стимулов, таких как удержание части материального вознаграждения, применение моральных санкций в виде порицаний.
Пример
В некоторых компаниях применяется система премирования по KPI (с определенным набором командных и индивидуальных показателей), в которой есть одно условие: если достижения по какому-то одному важному для компании показателю (например, EBITDA, уровню прибыли, размеру кредиторской задолженности, количеству клиентов) составляют менее 70%, премия работникам не выплачивается, несмотря на достигнутые ими командные и индивидуальные показатели.
Полезно также использовать и нематериальную мотивацию. Причем она может действовать независимо от материальной: недостижение показателей не означает, что работник плох, тем более что обнуление премии может произойти не по его личной вине, а из-за невыполнения командных показателей. В этом случае полезно найти эффективные формы нематериальной мотивации, позволяющие удерживать достойных сотрудников.
Отдельно рассмотрим такой метод мотивации, как манипуляции и угрозы. Негативистские по природе, эти формы поведения выглядят как наказание (часто не являясь таковыми) и очень эффективны, когда надо подтолкнуть работника к увольнению.
Манипуляции - это действия одного человека (субъекта манипуляции) по отношению к другому (объекту манипуляции) с целью добиться от него необходимого и выгодного первому поведения. Их применяют тогда, когда в ответ на просьбу объект наверняка ответит отказом. В отличие от таких форм побуждения, как просьба, приказ, договоренность, обещание вознаграждения, манипуляция скрывает, маскирует мотивы и цели субъекта, не совпадающие с интересами и целями объекта. Например, руководитель внушает работнику, что тот совершенно никчемен и в качестве доказательства показывает ему длинный список совершенных им ошибок, вызывая чувство неполноценности и вины и предполагая, что отныне работник станет более лояльным либо уволится.
Предметы манипуляции разнообразны: от похвалы до погружения объекта в состояние страха. Без преувеличения можно сказать, что самые сильные манипуляции основаны на страхе и чувстве вины (вина - это разновидность социального страха, то есть совесть). «Королем» манипуляции является шантаж: предъявление компромата, списка ошибок работника с описанием страшных последствий для бизнеса и нанесенного урона. Чаще всего он применяется для того, чтобы работник под давлением шантажа уволился самостоятельно.
Популярными средствами манипуляции можно считать следующие (по степени убывания ма-нипулятивного потенциала):
- угрозу с целью прекращения нежелательного поведения работника («Если вы не прекратите...»), которая вызывает чувство неуверенности и страха, например: «Вы делаете эти ошибки снова и снова. Пора с этим кончать! И я покончу с этим, догадываетесь как»;
- формирование негативного образа будущего для побуждения к увольнению или переходу на другую должность («Если вы продолжите...»), сопровождаемого чувством неуверенностии страха, например: «Вы постоянно меня перебиваете при моем начальнике. Если такое будет продолжаться, я вас уволю»;
- разочарование от неоправданных ожиданий, которое сеют в сотруднике с целью стимулирования активности («Как вы могли...?») и которое вызывает у него чувство вины, например: «Послушайте, я от любого ожидал этого, но только не от вас!»;
- похвалу, комплименты по поводу наличия тех или иных компетенций с целью поручить непопулярное дело («Только вы можете...»), что повышает самооценку и воздействует на статус, стремление к самореализации, например: «Вы такой знающий, только вы можете мне помочь,помогите мне сделать эту работу...».
Не стоит полагать, что последние две манипуляции безобидны и не имеют отношения к страху. Они тоже основаны на боязни потери авторитета и уважения, разочарования окружающих, утраты одобрения руководства или значимых лиц.
Ограничения в применении
В основе манипуляций лежит страх разной степени. Зачастую работник сам создает почву для манипулирования им. Запрашивая повышенную зарплату, статус и компенсационный пакет, он как бы подсказывает работодателю, в каких случаях будет испытывать страх и чего именно боится: лишения всего этого по отдельности или вместе с работой. Однако в отсутствие страха по поводу лишения тех или иных благ управлять сотрудником с помощью манипуляций не получится.
Пример
Один из работников компании выделялся из общей массы: его зарплата была самой скромной, при этом он не просил повысить ее, не проявлял заинтересованности в премии и соцпакете. Источник его материального благополучия находился вне компании. Казалось бы, идеальный работник! Однако руководство не считало наличие такого сотрудника в штате благом, так как им невозможно было управлять. Этому человеку нечего было терять в компании, у него не было страха по поводу возможного увольнения или депремирования. По отношению к нему никогда не применялись манипуляции. Коллеги и руководители позволяли себе лишь осторожно обращаться к нему с просьбами.
На текущем этапе политико-экономического развития нашей страны применение только позитивистских форм мотивации проблематично. Пока для отечественного бизнеса актуально избавление от чисто негативистских форм менеджмента, ведь они распространены еще достаточно широко.
В то же время без негативных мотивов не обойтись. Недаром в трудовом праве закреплены нормы порицания. Их перечень скромен, но определенным образом выполнять функции негативных стимулов способна организованная позитивная мотивация с использованием феномена страха по поводу невыплаты премий и потери достигнутого уровня потребления.
Таким образом, манипуляция в большей степени применима к тем людям, у которых развита мотивация избегания неудач. Работники, у которых превалирует мотивация достижения успеха (смелые, амбициозные, склонные к риску люди) мало подвержены воздействию страха.
Что делать?
Для бесстрашных сотрудников можно использовать позитивные формы манипуляций: традиционные комплименты, фразы, повышающие уверенность и самооценку, поддерживающие и вдохновляющие, пробуждающие позитивные чувства, стимулирующие созидание. Другой вариант - отказаться от манипуляций и разговаривать открыто. В этом вопросе HR-специалист должен быть арбитром: с одной стороны, обучать работника антиманипулятивным коучинговым средстам, с другой - повышать культуру управления менеджеров, также прививая им коучинговый стиль управления.
Первое, что надо сделать, - это очистить корпоративную культуру и дух компании от манипулятивных способов управления, мотивации страхом.
Боязнь совершить ошибку, выглядеть нелепо, обратить повышенное внимание на себя, быть осмеянным - это питательная среда для формирования поведения, позволяющего избегать неудач. Казалось бы, что в этом страшного? здорово, если человек умеет лавировать и не ввязываться в рискованные предприятия. Но нет, такая мотивация прямо противоположнастремлению к успеху.
Если мотивация - избегание неудач рулит нами, мы преувеличиваем трудности, искаженно оцениваем ситуацию, игнорируем помощь, занижаем свои возможности и находимся в постоянном недовольстве собой. Даже обладая всем необходимым для решения задачи, не отдаём себе в этом отчет и раздражаемся на людей, пытающихся нас вдохновить.
Внутренние объяснения поведения подстраиваются под мотивацию - мы говорим себе, что другие люди удачливее, что у них есть протекция, что не всем везет, что попробуем в следующем году, мы уже слишком стары для всего этого, и самое грустное - что нам все это не надо.
Иногда мы даже беремся за некоторые задачи, но организуем все так, чтобы потом можно было себе простить эту неудачу и не быть за неё ответственным. Мы прикладываем слишком мало сил («ну и что, ведь я даже не старался!») или непропорционально много («я все жилы порвал, а они даже не оценили!»), чтобы можно было снять с себя ответственность за то, что ничего не получилось.
А коридор между этими крайними вариантами, в котором количество вложенных сил соответствует требованиям задачи, игнорируем.
Вам показалось знакомым это описание?
Не мудрено, ведь страх сделать ошибку в той или иной мере присущ каждому человеку.
Вот его основные элементы:
недооценка своих возможностей;
переоценка трудностей задачи;
переоценка последствий неудачи;
страх перед тем, «что скажут люди».
Используя эти элементы как мишени, мы можем прикоснуться к страху неудачи и поставить его под сомнение.
1. Недооценил свои возможности
Это - фильтр из убеждений, которые мы присвоили в процессе жизни и не подвергаем сомнениям.
«Не берись, если не знаешь», «Ты неуклюжий», «Все равно не получится», «Мама (папа, бабушка - подставьте сами) лучше знает», «Поставь, а то разобьешь», «Так и знал, что у тебя не получится», «У Васи оценки лучше, а ты - бестолочь ленивая», «Сколько ни бейся - все равно не выйдет».
Такие убеждения в массе своей закладываются в детстве, когда еще трудно противопоставить собственный опыт тому, что вкладывается, как истина, снаружи. Иногда можно увидеть такую ситуацию: ребенок висит на турнике вниз головой и кричит маме, чтобы она посмотрела, как здорово у него получается, а мама ему кричит: «Немедленно слезай, а то упадешь!» У него уже получилось, он уже смог, но этот опыт вычеркивается, вместо него записываются стыд, вина и запрет на экспериментирование.
Внешний взгляд на себя - неловкого, недалекого, неумного - заменяет собственное мнение, становится пыльным стеклом, через которое человек смотрит на себя и свои желания. Вооружаемся самой сильной бытовой химией и устраиваем генеральную уборку!
Понадобится - возможность уединиться. Дополнительные опции - семейный фотоальбом, старые детские тетрадки (если они сохранились).
Инструкция - Ваше прошлое и настоящее пластичны. Вы сами решаете, какие события в них действительно важны, а какие - нет. Нет воспоминаний более важных и менее важных, но вы сами решаете, на какие из них опереться. Вспомните уникальные эпизоды из вашей жизни, когда вы были настойчивы, решительны и смелы (исследовали что-то, ходили в поход в лес и помогли другу спастись от пчел, добились признания в дворовой команде по футболу, спасли тонущего товарища, защитили от неприятностей друга и многое другое). Каждый человек - герой, если даст себе труд об этом помнить. Вспомните ситуации, в которых вам удалось добиться желаемого, в которых исполнялись ваши заветные желания, сбывались мечты.
Каждый такой эпизод опишите одной фразой - емкой, глубокой и важной, которая станет вашим компасом и флагом. Например, «Я переплыл глубокую реку, сейчас река не глубже, чем тогда». Разместите напоминания об этом эпизоде в своем пространстве - увеличьте и распечатайте фотодоказательства, повесьте на память об этом событии кулон, вложите в паспорт записку, нарисуйте картину по этому сюжету - используйте любые средства, чтобы сделать воспоминание ярким и стойким. Постройте из напоминаний об успехе опорную сеть и каждый раз, когда сомнения пытаются взять верх, откидывайтесь на нее, чтобы она спружинила и придала сил.
2. Переоценил трудность задачи
Этот «дефект» восприятия реальности можно преодолевать интеллектуальным путем. Нужно научиться внимательно разбирать ситуацию, раскладывать ее на части и анализировать. Строить график работ - «делить слона по частям». Даже многостраничный роман, который вы, может быть, не решаетесь написать, состоит из глав, а главы - из страниц.
Понадобится - свободное время, специализированные книги.
Инструкция - Изучайте методики и техники, которые заметите вокруг себя, расспрашивайте друзей и знакомых о том, как они справляются со своими задачами. Найдите тот способ, который подходит именно вам. Зачем? Чтобы вывести себя из того парализованного состояния, в которое вас вводит мысль «Я не справлюсь». Перед тем, как перепрыгнуть преграду, всегда нужно разбежаться. Если встать вплотную к ней и смотреть, какая она высокая, ничего не получится. Вопрос только в том, какая техника и тактика разбега подходит именно вам.
3. Переоценил последствия неудачи
Часто мы даже не пытаемся рискнуть и взяться за что-то новое, важное и сложное, потому что ошибка кажется нам фатальной. Если не получится - случится что-то страшное! А что, собственно? Вы когда-нибудь заглядывали за свой страх? Вдруг там на самом деле ничего нет?
Понадобится - лист бумаги и карандаш.
Инструкция - Вверху листа кратко опишите суть задачи, с которой вы боитесь не справиться. Поставьте под ней в середине листа стрелочку вниз. Задайте себе вопрос: «Что в действительности произойдет, если не получится?» Напишите под стрелочкой первый пришедший в голову ответ. Поставьте под ним стрелочку вниз. Задайте себе вопрос: «К чему это приведет?» Зафиксируйте ответ, под ним нарисуйте стрелку. Задавайте себе этот вопрос до тех пор, пока не дойдете до предельного ответа, из которого уже ничего не выводится. Если листок кончился, а ответы еще есть, приклейте к нему снизу еще столько листов, сколько будет необходимо, - так, чтобы все ответы были перед глазами и вам не нужно было переворачивать листы бумаги, чтобы прочитать продолжение. Отложите получившуюся последовательность в сторону на полчаса.
Вернувшись, прочтите свои ответы и задумайтесь: стоят ли эти последствия того, чтобы отказываться от попытки? Похожи ли они на реальность, или вы позволили страху увести вас на темную сторону бытия? Приводят ли такие ошибки именно к этим последствиям, или все немного преувеличено? Есть ли у вас возможность заранее подстраховаться против этих последствий? Не получилось ли так, что в ваши решения вмешиваются страхи, не имеющие отношения к задаче? Это ваши мишени, вас беспокоят именно они, а вовсе не страх ошибиться.
4. А что скажут люди?
Страх общественного осуждения построен на дисбалансе в оценках - их достижения и мнение «стоят» по вашему внутреннему курсу выше, чем собственные. Таким образом, почти каждый посторонний человек может назвать черным то, что вы видите белым, и заставить вас сомневаться в собственном видении.
А в наших ожиданиях мнение посторонних людей сливается в массу общественного мнения. Как будто в каждый момент времени мы окружены толпой наблюдателей и судей с лупами и биноклями, регистрирующих каждый шаг. У них нет своих семей, работы, занятий и досуга, вся их жизнь посвящена тому, чтобы вас осуждать, а их мнение сразу же записывается на небесах как истинное и нерушимое. Так?
Мы, конечно, преувеличиваем, но в конечном итоге можно обнаружить, что величина страха ошибиться на глазах у других людей не соответствует реальному любопытству и времени, которое они могут посвятить именно вам. Этот страх уходит своими корнями в установку, с позиций теории Эрика Нерпа описанную как «Я не окей, ты - окей». Все вокруг - лучше меня, их мнение важнее, их опыт ценнее, их успехи ярче. «Я» скрыто от глаз, а «Другой» освещен блеском наград и достижений. Этот дисбаланс дорого стоит носителю подобной установки.
Понадобится - несколько листов бумаги А4, карандаш или ручка, линейка, не меньше одного часа времени.
Инструкция - На уроках истории вы, наверное, не раз чертили стрелу времени и размещали на ней события в хронологическом порядке. Сейчас в похожей форме вам нужно будет расположить на стреле вашего личного времени достижения и победы начиная от раннего возраста до сегодняшних дней. Например, то, что в начальной школе вы справились со страхом зубного кабинета, - это подвиг. Не поддавайтесь на голос скепсиса, который будет нашептывать, что подвиг - это спасти человека или завоевать золотую медаль на Олимпийских играх.
Когда стрела времени будет готова и осмыслена, на отдельном листе сделайте такую же стрелу, но только посвященную вчерашнему дню. Зафиксируйте все свои достижения за последние сутки - даже если их масштаб будет небольшим, вроде «встал по будильнику и успел вовремя на работу». Проделывайте это упражнение десять дней подряд, рисуя стрелу с успехами последних суток.
В какой-то момент вы заметите, что беретесь за более сложные задачи, потому что вам приятно зафиксировать их на этой линии. Если потребуется, продолжайте рисовать стрелы до тех пор, пока будете нуждаться в этом инструменте.
Страх неудачи - это такой же «слон», как любая другая задача. Перестав принимать его как данность, вы можете начать с ним бороться и справляться. Мы разбили его для вас на удобные куски, каждый из которых можно легко «прожевать». На «переваривание» может уйти довольно много времени, и, возможно, вам захочется повторить некоторые этапы несколько раз для закрепления эффекта, но оно того стоит.
К онсультантам компании Berner&Stafford часто приходится сталкиваться с вопросами мотивации персонала. ТОР менеджеры компаний и HR специалисты задают нам вопросы, как создать систему мотивации, которая заставит сотрудников качественно делать свою работу, выполнять планы по продажам; как мотивировать продавцов к развитию: изучать новые продукты, осваивать новые технологии и бизнес-процессы? В наших материалах мы неоднократно затрагивали эту волнующую тему. Пришло время поговорить о таком на первый взгляд экзотическом виде мотивации, как мотивация страхом.
Сразу представляю негодование представителей HR-сообщества и руководителей продаж. Разве страх может быть мотиватором? Мы живем в гуманном обществе, мы должны стимулировать развитие самодостаточной личности, которую не нужно подгонять! Перечень аргументов бесконечен. Так и хочется, преисполниться благодушия и навсегда согласиться с HR гуманистами. Но практика бизнеса и продаж не терпит подобных «сладкоежек». Часто мы видим: один только «пряник» без какого-нибудь «кнута» не приводит к достижению желаемых целей.
Хочу напомнить, что единственной целью отделов продаж, а, следовательно, и сотрудников этих подразделений, является выполнение все возрастающего плана продаж. Достижение этих немалых показателей, является залогом выживания и развития любой компании. К сожалению, если подразделения маркетинга и продаж не обеспечят должный уровень доходов, то личностным ростом сотрудников будут заниматься уже в другой компании.
Мотивация страхом и другие виды мотивации продавцов
По нашему опыту, сбалансированный коктейль системы мотивации состоит из позитивных и отрицательных инструментов в пропорции 3:1. К методам позитивного стимулирования мы относим, материальное и моральное вознаграждение, а также гибридную мотивацию.
Что же будет составлять отрицательный ингредиент? Тут нам на помощь приходит страх. Да-да именно страх, как одна из самых распространённых человеческих эмоций. Каждый человек, в том числе и менеджер по продажам, подвержен этой эмоции.
Чего же боится продавец? Если это новичок, то он боится, что у него не получится научиться продавать, что не пройдет испытательный срок.
Опытный продавец боится потерять существующие источники своего дохода и возможности увеличить доход в будущем.
Очевидно, что мотивация страхом частично присутствуют и в логике материального вознаграждения, в виде депремирования и сниженных процентов в переменной части. Но возможности мотивации страхом гораздо шире и могут реально подтолкнуть уставшего или расслабившегося продавца к более интенсивной и качественной работе. Рассмотрим варианты на примерах.
1. Страх, что отберут хороших и давних клиентов
В крупном медиа-холдинге, сотрудник Юрий С., работал успешно на протяжении 2 лет и практически регулярно выполнял план продаж. Но при внедрении CRM и переходе компании на управление департамента продаж по KPI, выяснилось, что интенсивность взаимодействия с действующими клиентами у Юрия оставляет желать лучшего. Со многими интересными клиентами отношения строились только при входящем обращении. С частью клиентов Юрий практически не общался, и продажи таким клиентам были минимальны. Анализ потенциальной мощности клиентов показал, что существенная часть клиентов Юрия могла бы приносить более весомые заказы. В такой ситуации, руководитель департамента, поставил Юрия перед фактом, что он начинает выполнять требуемые KPI по количеству контактов с клиентами или часть его клиентской базы будет передана другим сотрудникам.
В течение следующих 2 месяцев, Юрий начал выполнять норматив по встречам и продажи выросли на 17% за квартал. Справедливости ради нужно отметить, что 12% клиентской базы (клиенты категорий B и C), были переданы другому сотруднику.
2. Перевод на слабый сегмент
Сергей П. и Михаил Д., торговые представители дистрибьюторской компании в сфере строительных материалов, явно снизили результативность на своих территориях. Руководитель отдела для исправления ситуации выдвинул требование о возврате к прежним показателям, в противном случае пригрозил перевести отстающих на более слабые территориальные сегменты, где намного слабее клиенты и возможные вознаграждения будут серьезно ниже. Сергей смог выровнять свои показатели и остался на своей территории, Михаил не справился с заданием и был впоследствии переведен на слабый сегмент. Потенциал территории Михаила теперь вырабатывает более «трудолюбивый» менеджер.
3. Перевод на рутинные бизнес-процессы
Компания по продаже промышленного оборудования и расходных материалов, успешно развивалась в течение нескольких лет после выхода на рынок. Завоевав хорошую репутацию, стала привлекать к сотрудничеству все более крупных и интересных клиентов. Возросли требования к квалификации персонала, в первую очередь знания продуктов и специфики процессов работы с VIP-клиентами. Для этого сотрудникам предстояло перестроиться на новые технологии работы, и сдать внутренний квалификационный экзамен. Тем, кто экзамен сдать не захочет или не сможет предстоял перевод из роли активного полевого продавца в роль оператора, который отвечает за оформление заказов и первичных документов. На такой позиции не требовались особые компетенции, сильно снижалась перспектива заработка. Операторы не получали % с продаж, а довольствовались окладом и ежеквартальной небольшой премией в случае выполнения плана всем отделом.
Из 13 сотрудников отдела продаж, 7 человек успешно сдали аттестацию с первого раза, 2 сотрудника сдали со второй попытки. 3 сотрудника были переведены в операторы и 1 сотрудник отказался и подал заявление по собственному желанию.
4. Увольнение –
Мотивация страхом увольнения является мощным стимулом для тех сотрудников, которые остаются в компании. Они видят, что руководители настроены решительно и не готовы идти на компромиссы в вопросах выполнения KPI и планов продаж. Что бы решение об увольнении продавца имело убедительный для остальных сотрудников вид, необходимо принимать такие решения объективно, исключив эмоции и личностный фактор. Только управление по KPI позволит руководителю продаж действовать именно таким образом и его решения будут иметь мощный мотивационный эффект.
Чтобы применять такой инструмент мотивации, руководитель должен быть обеспечен «свежей кровью» — сотрудниками, которые заменят уволенных. Задача тоже не простая, но решаемая. В нашем блоге вы найдете статьи на эту тему.
До встречи! Успешных вам продаж!
Иногда трудно мотивировать себя на достижение цели, используя аутотренинг и позитивные визуализации. Лень, и все тут! Но выполнение заданий никто не отменял. Чтобы гарантировать себе «качественную» мотивацию, многие используют… страх.
Сразу оговоримся: подобный метод совершенно не подходит, если вы пытаетесь мотивировать кого-либо другого. Все, чего вы добьетесь, – ненависть. Страх может стать конструктивным, только если вы используете его для достижения собственных целей, причем нечасто.
Когда нужно применять метод?
Если вы заметили, что запланированное на день упрямо не выполняется, и такая ситуация имеет место не первую неделю, значит, пора брать себя в руки и действовать. В противном случае вы рискуете никогда не добиться намеченного, ведь жизнь идет.
Сегодня вам помешало неважное самочувствие, завтра – встреча с подругой, а послезавтра – уже лень. Дни уходят, а достижение цели отдаляется.
Давайте рассмотрим ситуацию на бытовом примере. Трудно найти кого-либо, кто не ставил цели увеличить доход в полтора-два раза. Каждый раз начало работы над собой переносится. Неважно, до какого времени вы отложили его: до следующего понедельника или до нового года. Отложенная цель не будет достигнута никогда. Вы этого хотите? Если нет – работайте.
Эффективность мотивации страхом
Первостепенная задача нашего мозга –забота о выживании, поэтому страх генерирует гормоны стресса, помогающие в данном случае настроить себя на выполнение задуманного. Стресс – не самый лучший наш друг, однако иногда он может серьезно выручить. Не используйте метод наказания постоянно. Он подходит для крайних случаев, когда нужно быстро достичь важной цели.
Страх всегда сильнее любой позитивной эмоции (именно он заставляет вас интенсивно работать после «серьезного разговора» с начальником). Человек идет на многое, чтобы избежать наказания. Сильнее мотивации нет.
Суть метода
Выберите для себя неприятное наказание. Например, поклянитесь себе, что, если не выполните запланированное, то подниметесь в 5 утра и будете стоять на улице в течение часа. Сообщите важному для вас человеку, мнением которого дорожите, о своем решении.
Вероятность того, что вы по привычке не сделаете того, что хотели, – очень велика. И вам придется встать ни свет ни заря и «погулять». Весь день после этого вам будет хотеться спать, а самочувствие будет отвратительное. Добавьте к этому неприятные эмоциональные ощущения.
Поверьте, однажды применив к себе такое наказание, вы сделаете все возможное, чтобы избежать его вновь. Вы перестанете «забывать» о важных делах и отметите, насколько больше у вас для них появилось времени. Вы обязательно достигнете цели!
Работу в Украине удобнее всего искать на сетевом ресурсе trud.ua. Например, работа в Херсоне представлена сотнями самых различных вакансий.
